Demandes de Subventions
DIRECTIVE S POUR LA SOUMISSION DE DOCUMENTS DE PROJETS
1. Introduction
La rédaction d’une proposition de projet est une entreprise délicate. En élaborant cette proposition, l’organisation qui sollicite une subvention doit démontrer sa capacité à répondre à un besoin. Mais il y a une grande diversité de bailleurs de fonds, qui ont des critères différents d’attribution de l’aide.
Avant de soumettre une proposition, toute entité qui est à la recherche de subventions doit se renseigner sur la mission, les priorités stratégiques et le budget de chaque bailleur de fonds. En effet, l’éventuel bénéficiaire de subventions augmente largement ses chances de recevoir un financement en sollicitant un appui auprès de la source adéquate pour les composantes respectives de son travail. Les présentes recommandations indiquent ce que l’Open Society Initiative for West Africa (OSIWA) considère comme les principaux éléments d’une proposition en vue de l’obtention d’une subvention. OSIWA exige que toutes les organisations sollicitant un financement soumettent une proposition complète. Outre le corps de la proposition, la demande doit comporter les informations suivantes, jointes en annexes :
• Une lettre de transmission signée par le président ou par un autre membre du conseil d’administration de l’organisation ;
• Le nom d’une personne désignée comme contact pour la proposition et des détails complets pour entrer en contact avec l’organisation, aux fins de suivi et de clarification ;
• La preuve de l’enregistrement et, le cas échéant, un exemplaire des statuts de l’organisation ;
• Une liste des membres du conseil d’administration, des mandataires et du personnel ;
• Une liste des activités en cours ou, si possible, le dernier rapport annuel disponible ;
• Un budget actuel de l’organisation et, si possible, un état certifié des comptes ;
• Un projet récent ou une évaluation de l’organisation, dans la mesure du possible.
2. Corps de la proposition
La présente section indique la manière dont une proposition doit être structurée.
2.1 Document de synthèse
Le document de synthèse donne une vue d’ensemble du projet pour lequel vous sollicitez un appui et répond brièvement aux questions suivantes :
• A quelle question ou à quel problème répondez-vous ?
• Quel est le plan de montage du projet dans le temps ?
• En bref, quelle est la méthodologie appliquée ?
• Qui sera chargé de la mise en œuvre du travail ?
• Quel niveau de financement le projet/programme demandera-t-il ?
Vous pouvez éventuellement organiser le document de synthèse de la façon suivante :
• Problème/Objectif : bref exposé du problème ou du besoin que vous avez identifié et auquel vous êtes prêt à répondre.
• Approche : brève description du projet/programme, comprenant notamment la méthodologie, les bénéficiaires et le champ d’application géographique.
• Durée du projet/programme : indiquez la durée estimée du projet/programme, en plus du temps pendant lequel les fonds sollicités dureront.
• Partenaires dans le projet/programme : décrivez les promoteurs du projet et tous les partenaires éventuels. Par exemple, votre organisation peut décider d’élaborer un programme en collaboration avec une autre institution. Ou une agence de financement a manifesté son intérêt à appuyer une partie de ce projet/programme et a également contribué à la conception du projet.
• Besoins de financement : indiquez le financement qui est sollicité, les autres financements reçus et les besoins de financement anticipés pour l’avenir. Il est important de faire ressortir clairement quel pourcentage de la contribution totale du projet est sollicité et quels autres bailleurs de fonds ont été approchés. Indiquez la monnaie locale utilisée et convertissez chacun des postes des lignes budgétaires en dollars américains, en indiquant le taux de change utilisé.
2.2. Exposé des motifs
La présente section a pour but d’aider les évaluateurs à saisir dans quel contexte ce travail intervient. Vous devez montrer une compréhension globale des problèmes abordés dans votre travail, un discernement des effets immédiats et à long terme de ce travail, ainsi que votre aptitude pratique à mener à bien les activités prévues. En présentant le bien-fondé de votre proposition, vous vous appliquerez à être concis, tout en tenant compte des questions suivantes :
• A quel besoin ou à quel problème cette proposition de projet répond-elle ? Vous pouvez inclure à ce niveau des faits réels et des statistiques. Les informations trop générales ou trop vastes ne feront pas avancer le débat.
• Comment et par qui ce besoin a-t-il été identifié ? (Par exemple, indiquer le rôle de la communauté locale dans le processus d’identification.)
• En quoi avez-vous une contribution unique à apporter dans ce domaine ? Dans quelle mesure viendra-t-elle compléter et non pas faire double-emploi avec le travail déjà réalisé par d’autres personnes ?
• Comment le programme s’inscrit-il dans la stratégie et la mission générales de votre organisation ?
Description du projet
La description du projet brosse pour le lecteur un tableau de ce que vous avez l’intention de faire, de la façon dont vous réaliserez les objectifs fixés et dans quel délai. La présente section doit répondre aux questions suivantes :
• Contenu ? Il s’agit de faire une description détaillée de la mission et des objectifs de votre projet. Une mission est conceptuelle et abstraite.
• Les objectifs sont précis, concrets, mesurables et réalisables dans un délai précis dans le temps.
Par exemple :
Mission : Notre programme post-scolaire aidera les enfants à mieux lire.
Objectif : Notre programme de soutien post-scolaire permettra d’aider une cinquantaine d’enfants à améliorer leurs résultats en lecture en les faisant progresser d’une classe, comme le démontrent les tests de lecture normalisés passés après six mois de participation au programme.
• Comment ? Faire la description détaillée des composantes du programme, de ce qui se passera à partir du moment où le projet/programme commencera, jusqu’à ce qu’il s’achève. Votre méthodologie doit être en adéquation avec les objectifs fixés précédemment.
• Quand ? Cette section comprend un planning, avec l’ordre et le déroulement des tâches dans le temps. On peut y joindre éventuellement un calendrier.
• Résultats escomptés ? La présente section de votre proposition est similaire aux objectifs du projet, mais exposée de façon plus complète et plus détaillée. Assurez-vous que vous couvrez l’ensemble des activités que vous proposez. Toute cause doit avoir une conséquence.
2.4. Durabilité
Une proposition doit inclure dans une certaine mesure la durabilité d’un projet. Il n’est pas possible d’anticiper tous les détails à venir, mais un bon plan peut être intégré dans la structure de la stratégie de votre projet/programme et s’inscrire dans l’organisation de votre travail.
La durabilité est l’aptitude d’une organisation à obtenir et à gérer des ressources suffisantes afin de lui permettre de remplir sa mission de manière efficace et constante dans le temps, sans qu’elle dépende de façon excessive d’une source unique de financement.
Les organisations durables ont au moins les caractéristiques suivantes :
• Une mission et une direction claires ;
• Les compétences permettant d’attirer les ressources provenant de diverses sources, notamment des bailleurs de fonds locaux, nationaux et internationaux, ainsi que le savoir-faire permettant de les gérer de façon efficace au profit des communautés.
Idéalement, les organisations durables possèdent également certaines ou l’ensemble des caractéristiques suivantes :
• La capacité à explorer l’environnement, s’y adapter et saisir les opportunités qui s’y trouvent ;
• Une direction et une gestion solides ;
• La capacité à attirer et garder du personnel qualifié ;
• La capacité à apporter des bienfaits et des services pertinents en vue d’un impact maximum au niveau des communautés ;
• La capacité à démontrer et communiquer cet impact afin d’obtenir des ressources supplémentaires ;
• L’appui et l’implication des communautés ; et
• Un engagement à renforcer les communautés durables (et non pas dépendantes).
Il existe plusieurs types de durabilité :
La durabilité des bienfaits
Elle fait référence au maintien des bienfaits qui résultent d’une activité avec ou sans l’institution ou le programme ayant engendré ces bienfaits au départ. La source de ces bienfaits peut changer mais ces derniers sont toujours disponibles, car la demande communautaire dans ce domaine est très forte.
La durabilité des organisations
La durabilité de l’organisation ou de l’institution met l’accent sur le renforcement des organisations durables pour aboutir à des bienfaits en matière de développement durable.
La durabilité financière
La durabilité financière est une des composantes de la durabilité. Cela suppose qu’une organisation est capable d’obtenir des ressources provenant de diverses sources (par exemple, locales, nationales et internationales, publiques et privées) et qu’elle doit comporter des montants de plus en plus importants en terme de financement local et de revenus professionnels, afin de sortir l’organisation de la dépendance par rapport aux donateurs étrangers.
La durabilité des communautés
Ce type de durabilité implique que les ONG contribuent au renforcement des communautés durables, c’est-à-dire des communautés qui ne dépendent pas des ONG pour la fourniture de services à long terme. Elles seront en revanche en mesure de réaliser les choses suivantes :
• Créer des organisations communautaires de base pour la fourniture de services ;
• Faire pression sur le gouvernement de façon efficace pour la fourniture de services ;
• Créer des services au sein du secteur privé.
Au vu de la définition donnée ci-dessus, vous pouvez souhaiter débattre d’un certain nombre de questions relatives à la durabilité dans votre proposition, notamment des points suivants :
• Donateurs multiples ;
• Partage des coûts (mise en commun des fonds, appariement en nature, etc.) ;
• Approfondissement de l’implication des partenaires ;
• Exemples de la durabilité des bienfaits, des organisations, sur le plan financier ou au niveau communautaire, comme indiqué ci-dessus ;
• Difficultés au niveau de la collecte des fonds prévue ; et
• Façon dont le rôle des donateurs ira en diminuant dans le temps.
2.5 Evaluation
Une évaluation est un bon outil de gestion et la plupart des donateurs conseillent à chaque organisation d’expliquer comment elle prévoit de procéder à l’évaluation de son projet ou de son programme dans le temps. Comme la planification stratégique, une évaluation vous aide à affiner et améliorer votre programme. Une évaluation peut constituer une excellent moyen pour d’autres de tirer un enseignement de votre expérience, au niveau de la mise en œuvre des projets.
Il existe deux sortes d’évaluation formelle. L’une mesure le produit ou les résultats de votre programme ; l’autre analyse le processus par lequel vous atteignez vos objectifs. L’une d’entre elle, ou les deux, peuvent se révéler appropriées dans le cadre de votre projet. Pour chacun de ces types d’évaluation, vous devrez décrire la façon dont les informations nécessaires à l’évaluation seront collectées et la manière dont les données seront analysées. Vous indiquerez la façon dont l’évaluation et ses résultats seront rapportés et l’audience vers laquelle ils seront dirigés. Par exemple, ils pourront être utilisés en interne ou partagés avec les organisations de financement, ou bien être destinés à une audience plus large.
2.6 Liste des membres du personnel, gouvernance et informations de base sur les partenaires
Dans la description de la stratégie, vous aurez probablement mentionné le personnel affecté à ce projet. Vous vous efforcerez d’inclure au moins certaines informations sur le nombre de personnes prévues, leurs qualifications et leurs tâches précises. Vous pouvez également joindre des CV. Le personnel peut désigner des volontaires ou des consultants, aussi bien que du personnel rémunéré. Si vous envisagez de travailler sur ce projet avec un partenaire dont le personnel sera impliqué dans le montage du programme, veillez à joindre des informations de base sur les principaux membres du personnel concernés.
Si votre programme est mis au point avec une organisation partenaire, il est important d’inclure certaines informations de base sur cette entité, afin de montrer pourquoi elle convient bien au projet.
Vous pouvez éventuellement joindre les informations suivantes :
• Lieu/date de création de l’organisation ;
• Exemples d’autres activités dans lesquelles l’organisation est impliquée ;
• Ses principales sources de financement ;
• Si vous avez travaillé avec l’organisation dans le passé ou pas, en précisant quand, si la réponse est positive.
Il serait également utile de joindre des copies des documents indiquant que le partenaire souhaite réellement s’engager dans ce projet précis, ainsi que toute preuve du financement déjà obtenu de leur côté, le cas échéant.
Enfin, il est important de décrire la gouvernance au sein du projet, plus particulièrement s’il est mis en œuvre par deux organisations partenaires ou plus.
• Comment les décisions sont-elles prises au sein du projet ?
• Un comité en charge du projet a-t-il été réuni ? Comment et par qui ?
• Décrire qui et quelle organisation sont responsables de quelles parties du projet ?
• Un Protocole d’accord a-t-il été signé et validé entre les groupes, s’ils sont au nombre de deux ou plus ?
3. Budget du projet
Normalement, un sommaire du budget, suivi des coûts de gestion, du programme et du capital présentés séparément, doit être soumis aux donateurs.
Les organisations sont invitées à soumettre les éléments suivants :
• Un budget organisationnel global (comprenant l’ensemble des coûts de gestion, du capital et du projet pour votre organisation) pour chaque année où un financement sera nécessaire, outre le budget qu’un donateur est requis de financer.
• Une indication des postes budgétaires qui seront financés par chaque donateur approché par votre organisation.
Généralement, les budgets doivent être mis sur pied en partant du bas, en se basant sur les buts et objectifs de votre organisation et sur la méthodologie que vous avez proposée. Aussi, lors de la planification de votre budget, serait-il sage d’examiner soigneusement vos buts et objectifs, afin de déterminer le niveau d’activité au sein du programme et les méthodes que vous emploierez pour les atteindre.
Votre liste des postes budgétaires et les calculs que vous avez faits pour arriver à un chiffre final pour chaque poste devront être récapitulés sur des feuilles de travail. Vous les fournirez avec votre budget sous forme d’annotation et les conserverez afin de vous rappeler la façon dont vous avez abouti à ces chiffres. Ces feuilles de travail peuvent s’avérer utiles au cours de l’élaboration de la proposition et des discussions avec les bailleurs de fonds. Ces annotations constituent également un outil précieux pour le contrôle du projet une fois qu’il est en route, ainsi que pour établir des rapports après achèvement de la subvention.
Si votre projet est prévu sur une période supérieure à un an, vous devez inclure un budget aussi détaillé que possible pour toute la durée du projet, année par année.
Il n’est pas nécessaire que votre partenaire soumette un budget détaillé par poste, mais il faut indiquer globalement les coûts qui seront couverts par la contribution de votre partenaire au projet.
4. Conclusion
Les propositions doivent comporter une conclusion d’un ou deux paragraphes. Ce sera le bon endroit pour attirer l’attention sur l’avenir, une fois que la subvention sera terminée. Il convient également de faire figurer dans cette partie l’argument final en faveur de votre projet.
1. Introduction
La rédaction d’une proposition de projet est une entreprise délicate. En élaborant cette proposition, l’organisation qui sollicite une subvention doit démontrer sa capacité à répondre à un besoin. Mais il y a une grande diversité de bailleurs de fonds, qui ont des critères différents d’attribution de l’aide.
Avant de soumettre une proposition, toute entité qui est à la recherche de subventions doit se renseigner sur la mission, les priorités stratégiques et le budget de chaque bailleur de fonds. En effet, l’éventuel bénéficiaire de subventions augmente largement ses chances de recevoir un financement en sollicitant un appui auprès de la source adéquate pour les composantes respectives de son travail. Les présentes recommandations indiquent ce que l’Open Society Initiative for West Africa (OSIWA) considère comme les principaux éléments d’une proposition en vue de l’obtention d’une subvention. OSIWA exige que toutes les organisations sollicitant un financement soumettent une proposition complète. Outre le corps de la proposition, la demande doit comporter les informations suivantes, jointes en annexes :
• Une lettre de transmission signée par le président ou par un autre membre du conseil d’administration de l’organisation ;
• Le nom d’une personne désignée comme contact pour la proposition et des détails complets pour entrer en contact avec l’organisation, aux fins de suivi et de clarification ;
• La preuve de l’enregistrement et, le cas échéant, un exemplaire des statuts de l’organisation ;
• Une liste des membres du conseil d’administration, des mandataires et du personnel ;
• Une liste des activités en cours ou, si possible, le dernier rapport annuel disponible ;
• Un budget actuel de l’organisation et, si possible, un état certifié des comptes ;
• Un projet récent ou une évaluation de l’organisation, dans la mesure du possible.
2. Corps de la proposition
La présente section indique la manière dont une proposition doit être structurée.
2.1 Document de synthèse
Le document de synthèse donne une vue d’ensemble du projet pour lequel vous sollicitez un appui et répond brièvement aux questions suivantes :
• A quelle question ou à quel problème répondez-vous ?
• Quel est le plan de montage du projet dans le temps ?
• En bref, quelle est la méthodologie appliquée ?
• Qui sera chargé de la mise en œuvre du travail ?
• Quel niveau de financement le projet/programme demandera-t-il ?
Vous pouvez éventuellement organiser le document de synthèse de la façon suivante :
• Problème/Objectif : bref exposé du problème ou du besoin que vous avez identifié et auquel vous êtes prêt à répondre.
• Approche : brève description du projet/programme, comprenant notamment la méthodologie, les bénéficiaires et le champ d’application géographique.
• Durée du projet/programme : indiquez la durée estimée du projet/programme, en plus du temps pendant lequel les fonds sollicités dureront.
• Partenaires dans le projet/programme : décrivez les promoteurs du projet et tous les partenaires éventuels. Par exemple, votre organisation peut décider d’élaborer un programme en collaboration avec une autre institution. Ou une agence de financement a manifesté son intérêt à appuyer une partie de ce projet/programme et a également contribué à la conception du projet.
• Besoins de financement : indiquez le financement qui est sollicité, les autres financements reçus et les besoins de financement anticipés pour l’avenir. Il est important de faire ressortir clairement quel pourcentage de la contribution totale du projet est sollicité et quels autres bailleurs de fonds ont été approchés. Indiquez la monnaie locale utilisée et convertissez chacun des postes des lignes budgétaires en dollars américains, en indiquant le taux de change utilisé.
2.2. Exposé des motifs
La présente section a pour but d’aider les évaluateurs à saisir dans quel contexte ce travail intervient. Vous devez montrer une compréhension globale des problèmes abordés dans votre travail, un discernement des effets immédiats et à long terme de ce travail, ainsi que votre aptitude pratique à mener à bien les activités prévues. En présentant le bien-fondé de votre proposition, vous vous appliquerez à être concis, tout en tenant compte des questions suivantes :
• A quel besoin ou à quel problème cette proposition de projet répond-elle ? Vous pouvez inclure à ce niveau des faits réels et des statistiques. Les informations trop générales ou trop vastes ne feront pas avancer le débat.
• Comment et par qui ce besoin a-t-il été identifié ? (Par exemple, indiquer le rôle de la communauté locale dans le processus d’identification.)
• En quoi avez-vous une contribution unique à apporter dans ce domaine ? Dans quelle mesure viendra-t-elle compléter et non pas faire double-emploi avec le travail déjà réalisé par d’autres personnes ?
• Comment le programme s’inscrit-il dans la stratégie et la mission générales de votre organisation ?
Description du projet
La description du projet brosse pour le lecteur un tableau de ce que vous avez l’intention de faire, de la façon dont vous réaliserez les objectifs fixés et dans quel délai. La présente section doit répondre aux questions suivantes :
• Contenu ? Il s’agit de faire une description détaillée de la mission et des objectifs de votre projet. Une mission est conceptuelle et abstraite.
• Les objectifs sont précis, concrets, mesurables et réalisables dans un délai précis dans le temps.
Par exemple :
Mission : Notre programme post-scolaire aidera les enfants à mieux lire.
Objectif : Notre programme de soutien post-scolaire permettra d’aider une cinquantaine d’enfants à améliorer leurs résultats en lecture en les faisant progresser d’une classe, comme le démontrent les tests de lecture normalisés passés après six mois de participation au programme.
• Comment ? Faire la description détaillée des composantes du programme, de ce qui se passera à partir du moment où le projet/programme commencera, jusqu’à ce qu’il s’achève. Votre méthodologie doit être en adéquation avec les objectifs fixés précédemment.
• Quand ? Cette section comprend un planning, avec l’ordre et le déroulement des tâches dans le temps. On peut y joindre éventuellement un calendrier.
• Résultats escomptés ? La présente section de votre proposition est similaire aux objectifs du projet, mais exposée de façon plus complète et plus détaillée. Assurez-vous que vous couvrez l’ensemble des activités que vous proposez. Toute cause doit avoir une conséquence.
2.4. Durabilité
Une proposition doit inclure dans une certaine mesure la durabilité d’un projet. Il n’est pas possible d’anticiper tous les détails à venir, mais un bon plan peut être intégré dans la structure de la stratégie de votre projet/programme et s’inscrire dans l’organisation de votre travail.
La durabilité est l’aptitude d’une organisation à obtenir et à gérer des ressources suffisantes afin de lui permettre de remplir sa mission de manière efficace et constante dans le temps, sans qu’elle dépende de façon excessive d’une source unique de financement.
Les organisations durables ont au moins les caractéristiques suivantes :
• Une mission et une direction claires ;
• Les compétences permettant d’attirer les ressources provenant de diverses sources, notamment des bailleurs de fonds locaux, nationaux et internationaux, ainsi que le savoir-faire permettant de les gérer de façon efficace au profit des communautés.
Idéalement, les organisations durables possèdent également certaines ou l’ensemble des caractéristiques suivantes :
• La capacité à explorer l’environnement, s’y adapter et saisir les opportunités qui s’y trouvent ;
• Une direction et une gestion solides ;
• La capacité à attirer et garder du personnel qualifié ;
• La capacité à apporter des bienfaits et des services pertinents en vue d’un impact maximum au niveau des communautés ;
• La capacité à démontrer et communiquer cet impact afin d’obtenir des ressources supplémentaires ;
• L’appui et l’implication des communautés ; et
• Un engagement à renforcer les communautés durables (et non pas dépendantes).
Il existe plusieurs types de durabilité :
La durabilité des bienfaits
Elle fait référence au maintien des bienfaits qui résultent d’une activité avec ou sans l’institution ou le programme ayant engendré ces bienfaits au départ. La source de ces bienfaits peut changer mais ces derniers sont toujours disponibles, car la demande communautaire dans ce domaine est très forte.
La durabilité des organisations
La durabilité de l’organisation ou de l’institution met l’accent sur le renforcement des organisations durables pour aboutir à des bienfaits en matière de développement durable.
La durabilité financière
La durabilité financière est une des composantes de la durabilité. Cela suppose qu’une organisation est capable d’obtenir des ressources provenant de diverses sources (par exemple, locales, nationales et internationales, publiques et privées) et qu’elle doit comporter des montants de plus en plus importants en terme de financement local et de revenus professionnels, afin de sortir l’organisation de la dépendance par rapport aux donateurs étrangers.
La durabilité des communautés
Ce type de durabilité implique que les ONG contribuent au renforcement des communautés durables, c’est-à-dire des communautés qui ne dépendent pas des ONG pour la fourniture de services à long terme. Elles seront en revanche en mesure de réaliser les choses suivantes :
• Créer des organisations communautaires de base pour la fourniture de services ;
• Faire pression sur le gouvernement de façon efficace pour la fourniture de services ;
• Créer des services au sein du secteur privé.
Au vu de la définition donnée ci-dessus, vous pouvez souhaiter débattre d’un certain nombre de questions relatives à la durabilité dans votre proposition, notamment des points suivants :
• Donateurs multiples ;
• Partage des coûts (mise en commun des fonds, appariement en nature, etc.) ;
• Approfondissement de l’implication des partenaires ;
• Exemples de la durabilité des bienfaits, des organisations, sur le plan financier ou au niveau communautaire, comme indiqué ci-dessus ;
• Difficultés au niveau de la collecte des fonds prévue ; et
• Façon dont le rôle des donateurs ira en diminuant dans le temps.
2.5 Evaluation
Une évaluation est un bon outil de gestion et la plupart des donateurs conseillent à chaque organisation d’expliquer comment elle prévoit de procéder à l’évaluation de son projet ou de son programme dans le temps. Comme la planification stratégique, une évaluation vous aide à affiner et améliorer votre programme. Une évaluation peut constituer une excellent moyen pour d’autres de tirer un enseignement de votre expérience, au niveau de la mise en œuvre des projets.
Il existe deux sortes d’évaluation formelle. L’une mesure le produit ou les résultats de votre programme ; l’autre analyse le processus par lequel vous atteignez vos objectifs. L’une d’entre elle, ou les deux, peuvent se révéler appropriées dans le cadre de votre projet. Pour chacun de ces types d’évaluation, vous devrez décrire la façon dont les informations nécessaires à l’évaluation seront collectées et la manière dont les données seront analysées. Vous indiquerez la façon dont l’évaluation et ses résultats seront rapportés et l’audience vers laquelle ils seront dirigés. Par exemple, ils pourront être utilisés en interne ou partagés avec les organisations de financement, ou bien être destinés à une audience plus large.
2.6 Liste des membres du personnel, gouvernance et informations de base sur les partenaires
Dans la description de la stratégie, vous aurez probablement mentionné le personnel affecté à ce projet. Vous vous efforcerez d’inclure au moins certaines informations sur le nombre de personnes prévues, leurs qualifications et leurs tâches précises. Vous pouvez également joindre des CV. Le personnel peut désigner des volontaires ou des consultants, aussi bien que du personnel rémunéré. Si vous envisagez de travailler sur ce projet avec un partenaire dont le personnel sera impliqué dans le montage du programme, veillez à joindre des informations de base sur les principaux membres du personnel concernés.
Si votre programme est mis au point avec une organisation partenaire, il est important d’inclure certaines informations de base sur cette entité, afin de montrer pourquoi elle convient bien au projet.
Vous pouvez éventuellement joindre les informations suivantes :
• Lieu/date de création de l’organisation ;
• Exemples d’autres activités dans lesquelles l’organisation est impliquée ;
• Ses principales sources de financement ;
• Si vous avez travaillé avec l’organisation dans le passé ou pas, en précisant quand, si la réponse est positive.
Il serait également utile de joindre des copies des documents indiquant que le partenaire souhaite réellement s’engager dans ce projet précis, ainsi que toute preuve du financement déjà obtenu de leur côté, le cas échéant.
Enfin, il est important de décrire la gouvernance au sein du projet, plus particulièrement s’il est mis en œuvre par deux organisations partenaires ou plus.
• Comment les décisions sont-elles prises au sein du projet ?
• Un comité en charge du projet a-t-il été réuni ? Comment et par qui ?
• Décrire qui et quelle organisation sont responsables de quelles parties du projet ?
• Un Protocole d’accord a-t-il été signé et validé entre les groupes, s’ils sont au nombre de deux ou plus ?
3. Budget du projet
Normalement, un sommaire du budget, suivi des coûts de gestion, du programme et du capital présentés séparément, doit être soumis aux donateurs.
Les organisations sont invitées à soumettre les éléments suivants :
• Un budget organisationnel global (comprenant l’ensemble des coûts de gestion, du capital et du projet pour votre organisation) pour chaque année où un financement sera nécessaire, outre le budget qu’un donateur est requis de financer.
• Une indication des postes budgétaires qui seront financés par chaque donateur approché par votre organisation.
Généralement, les budgets doivent être mis sur pied en partant du bas, en se basant sur les buts et objectifs de votre organisation et sur la méthodologie que vous avez proposée. Aussi, lors de la planification de votre budget, serait-il sage d’examiner soigneusement vos buts et objectifs, afin de déterminer le niveau d’activité au sein du programme et les méthodes que vous emploierez pour les atteindre.
Votre liste des postes budgétaires et les calculs que vous avez faits pour arriver à un chiffre final pour chaque poste devront être récapitulés sur des feuilles de travail. Vous les fournirez avec votre budget sous forme d’annotation et les conserverez afin de vous rappeler la façon dont vous avez abouti à ces chiffres. Ces feuilles de travail peuvent s’avérer utiles au cours de l’élaboration de la proposition et des discussions avec les bailleurs de fonds. Ces annotations constituent également un outil précieux pour le contrôle du projet une fois qu’il est en route, ainsi que pour établir des rapports après achèvement de la subvention.
Si votre projet est prévu sur une période supérieure à un an, vous devez inclure un budget aussi détaillé que possible pour toute la durée du projet, année par année.
Il n’est pas nécessaire que votre partenaire soumette un budget détaillé par poste, mais il faut indiquer globalement les coûts qui seront couverts par la contribution de votre partenaire au projet.
4. Conclusion
Les propositions doivent comporter une conclusion d’un ou deux paragraphes. Ce sera le bon endroit pour attirer l’attention sur l’avenir, une fois que la subvention sera terminée. Il convient également de faire figurer dans cette partie l’argument final en faveur de votre projet.