Financement

2010-01-28T01:38:09Z

Informations pour les candidats aux subventions

Pour avoir une bonne idée des domaines d'intérêt d'OSIWA, les candidats aux subventions doivent passer soigneusement en revue les programmes et priorités d'OSIWA avant de soumettre leurs projets.

Les projets doivent être transmis à notre bureau de Dakar par courrier électronique à proposals@osiwa.org. Il est préférable de soumettre les projets par courrier électronique car cela permet au personnel d'OSIWA chargé des programmes d'en accuser immédiatement réception et de notifier au candidat s'il doit fournir des informations supplémentaires. Si vous souhaitez soumettre vos projets sur copie papier, veuillez envoyer votre demande à l'adresse suivante :

Conseils pour les projets
La rédaction des projets est une entreprise difficile. En préparant le projet, l'organisation qui sollicite une subvention doit montrer sa capacité à répondre à un besoin. Mais il existe différents types de bailleurs qui ont des critères différents pour accorder un appui. Avant la soumission du projet, le candidat doit faire une recherche sur la mission, les priorités stratégiques et le budget du bailleur. En effet, le bénéficiaire potentiel augmente ses chances de recevoir un financement en sollicitant un appui pour les volets respectifs de son travail en s'adressant à la bonne source.

Conseils pour obtenir une subvention

1. Introduction
OSIWA demande à toutes les structures à la recherche de financement de soumettre une demande complète. Outre le corps du projet, les informations suivantes devraient figurer en annexe de la demande :

Une lettre explicative signée par le président du conseil de la structure ou par un autre responsable ;
Un nom de contact du projet et les coordonnées complètes pour contacter l'organisation pour les besoins de suivi et de clarification ;
La preuve de l'enregistrement et, le cas échéant, un exemplaire des statuts de la structure ;
Une liste des membres du conseil, des administrateurs et du personnel ;
Une liste des activités présentes et, le cas échéant, le plus récent rapport annuel ;
Un budget actuel de la structure et, le cas échéant, un état financier audité ;
Une évaluation récente du projet ou de la structure, le cas échéant.

2. Corps du projet
Cette section décrit comment structurer un projet.

Résumé
Le résumé donne une vue d'ensemble du projet pour lequel vous sollicitez un appui et répond brièvement aux questions suivantes :

Quelle est la question ou le problème que vous traitez ?
Quelle est la durée du projet ?
En bref, quelle est la méthodologie appliquée ?
Qui mettra en oeuvre le projet ?
Quel est le niveau de financement requis pour le projet/programme ?
Il se peut que vous vouliez structurer le résumé de la manière suivante :

Problème/Objectif : un bref énoncé du problème ou du besoin que vous avez identifié et que vous vous apprêtez à traiter.
Approche : une brève description du projet/programme, y compris la méthodologie, les bénéficiaires et la couverture géographique.
Durée du projet/programme : indiquer la durée prévue du projet/programme, en plus de la durée du financement sollicité.
Partenaires du projet/programme : décrivez les concepteurs et tous les partenaires du projet. Par exemple, votre structure peut décider d'élaborer un programme en collaboration avec une autre institution. Ou bien une agence de financement a exprimé son intérêt pour soutenir une partie du programme/projet et a aussi contribué à la conception du projet.
Modalités de financement : indiquez le financement sollicité, d'autres financement reçus, ainsi que les futurs besoins de financement prévus. Il est important d'indiquer clairement quel pourcentage de la contribution totale au projet est sollicité ainsi que les autres bailleurs sollicités. Indiquez la monnaie locale utilisée et convertissez chaque poste du budget en dollars américains. Indiquez le taux de change utilisé.

Raisons
Cette section est destinée à aider les évaluateurs à comprendre le contexte du travail. Vous devriez faire montre d'une compréhension totale des problèmes abordés dans votre travail, d'une compréhension de l'impact immédiat et à long terme du travail et votre capacité pratique à mener les activités prévues. En présentant les mérites de votre projet, vous devez faire preuve de concision tout en prenant en compte les questions suivantes :

Quel besoin ou problème est traité par le projet ? Les faits concernant le contexte et les statistiques peuvent être notés ici. Les informations trop générales ou trop vagues ne sont pas utiles.
Comment et par qui le besoin a été identifié ? (Par exemple, le rôle de la communauté locale dans le processus d'identification)
Pourquoi devez-vous faire une seule contribution dans ce domaine ? Comment va-t-elle compléter et non reproduire le travail des autres ?
Comment le programme s'intègre-t-il dans la stratégie globale et la mission de votre structure ?

Description du Project
La description du projet fournit au lecteur une image de ce que vous entendez faire, comment vous allez atteindre les objectifs fixés et dans quel délai. Cette section devrait apporter des réponses aux questions suivantes :

Quoi ? Il s'agit d'une description détaillée de la mission et des objectifs de votre projet. Une mission est conceptuelle et abstraite.
Les objectifs sont spécifiques, concrets, mesurables et réalisables dans un délai spécifié.

Par exemple :
Mission : Notre programme d'études après l'école va permettre aux enfants de mieux lire. Objectif : Notre programme de soutien pédagogique va aider 50 enfants à améliorer leurs notes de lecture d'un niveau tel que démontré dans les tests de lecture normalisés administrés après la participation au programme pendant six mois.
Comment ? Il s'agit d'une description détaillée des volets du programme, ce qui va se passer à partir du démarrage jusqu'à la fin du projet/programme. Vos méthodes devraient être adaptées aux objectifs déjà fixés.
Quand ? Cette section présente un délai, l'ordre et la date des tâches. La fourniture d'un calendrier facilite la compréhension de la séquence logique de la description du projet.
Résultats attendus ? Cette section de votre projet ressemble à celle consacrée aux objectifs du projet, mais est plus complète et plus détaillée. Assurez-vous de couvrir toutes les activités prévues. Toute cause doit avoir un effet.

Durabilité
Un projet doit comprendre une description de sa durabilité. Il n'est pas possible de prévoir chaque futur détail, mais un bon plan peut s'intégrer dans la structure de la stratégie de votre projet/programme et faire partie de votre plan de travail.

La durabilité est la capacité d'une structure à assurer et à gérer des ressources suffisantes pour lui permettre de réaliser sa mission de façon efficace et cohérente dans le temps sans une dépendance excessive vis-à-vis d'une seule source de financement. Les structures durables possèdent au minimum ce qui suit :

Une mission et une orientation claires ;
Les capacités d'attirer les ressources à partir de diverses sources, y compris les bailleurs locaux, nationaux et internationaux, ainsi que le savoir-faire pour les gérer de manière efficace au profit des populations.

L'idéal serait que les organisations durables aient aussi une partie ou tout de ce qui suit :

La capacité d'analyser l'environnement, de s'y adapter et de saisir les opportunités offertes ;
Une direction forte ;
La capacité d'attirer et de conserver un personnel qualifié ;
La capacité de fournir des avantages et des services pour un impact maximum sur les populations ;
La capacité de démontrer et de communiquer cet impact pour influer sur d'autres ressources ;
L'appui et l'implication de la communauté ; et
L'engagement à construire des communautés durables (non dépendantes) Il existe plusieurs types de durabilité :

Durabilité des avantages
Il s'agit de la poursuite des avantages qui résultent d'une activité avec ou sans l'institution ou le programme qui a créé cet avantage en premier lieu. La source de ces avantages peut changer mais l'avantage reste toujours disponible car la demande communautaire est suffisamment forte.

Durabilité organisationnelle
La durabilité de l'organisation ou de l'institution met l'accent sur la mise en place de structures durables pour réaliser des avantages de développement durable.

Durabilité financière
La durabilité financière est une composante de la durabilité. Elle implique qu'une organisation est capable de lever des ressources à partir d'une variété de sources (par exemple, locales, nationales et internationales, privées et publiques) et devrait inclure des montants croissants de financement local et de revenus professionnels pour éviter toute dépendance de la structure vis-à-vis des bailleurs étrangers.

Durabilité communautaire
Ce type de durabilité implique que les ONG contribuent à la construction de communautés durables, c'est-à-dire que les communautés ne dépendent pas des ONG dans le long terme pour la prestation de services. Elles seront plutôt capables de :

Créer des organisations à base communautaire pour fournir des services ;
Faire pression sur le gouvernement de manière efficace pour qu'il fournisse des services ; et
Créer des services au sein du secteur privé.
A partir de la définition faite ci-dessus, vous pourriez souhaiter discuter de diverses questions liées à la durabilité de votre projet telles que :

La multiplicité de bailleurs ;
Le partage des coûts (mise en commun des fonds, adéquation des apports en nature, etc.) ;
La portée de l'implication des partenaires ;
Les exemples de durabilité des avantages, organisationnelle, financière ou communautaire telle que décrite plus haut ;
Les défis liés à la collecte de fonds prévus ; et
La manière dont le rôle du bailleur va diminuer au fil du temps.

Suivi-Evaluation (S&E)
Le suivi et l'évaluation sont de bons outils de gestion et la plupart des donateurs recommandent que chaque organisation explique comment elle compte procéder au suivi et à l'évaluation de son programme ou projet dans le temps. A l'instar de la planification stratégique, le suivi-évaluation vous permet d'affiner et d'améliorer votre programme. Le suivi-évaluation peut être un excellent moyen pour les autres de profiter de votre expérience dans l'exécution de leurs projets.

Le suivi-évaluation est un aspect important du processus de gestion des subventions d'OSIWA. Il implique le suivi des entrées, des sorties, des résultats et des impacts des projets et des subventions. Avec une référence spécifique à l'évaluation, le processus formel implique deux types d'activité. L'un mesure le produit ou les résultats de votre programme ; l'autre analyse le processus par lequel vous atteignez vos objectifs. Chacun d'eux ou les deux peuvent être appropriés pour votre projet. Pour chaque type, il vous faudra décrire comment les informations sur l'évaluation seront collectées et comment les données seront analysées.

Vous devriez présenter votre plan pour expliquer comment l'évaluation et ses résultats seront rapportés et le public auquel ils seront destinés. Par exemple, ils pourraient être utilisés à l'interne ou partagés avec les structures financières, ou ils pourraient être destinés à un public plus large. Dans le cadre des processus mis en place par OSIWA, un compte-rendu utile permet aux gestionnaires de programmes, aux décideurs, aux parties prenantes et aux acteurs clés de procéder au suivi et à l'évaluation des progrès, des réussites et des défis sur le travail que les bénéficiaires de subventions sont en train d'effectuer sur le terrain.

A la Fondation, les exercices de suivi-évaluation constituent un volet nécessaire dans la fourniture d'appui technique et la compréhension des questions "sur le terrain" pour assurer des normes élevées dans l'atteinte des objectifs du programme/projet. OSIWA normalise et systématise la collecte et l'analyse des données financières et du programme. La Fondation a mis en place des procédures et fixé des objectifs pour servir d'indicateurs-clés dans ce sens. Tous ces indicateurs sont intégrés dans le Système de gestion des subventions (SGS) d'OSIWA. Conformément au besoin d'excellentes normes de suivi-évaluation, OSIWA exige une étude de base sur la zone du projet qui inclut une analyse et une description de la situation sur le terrain avant l'exécution du projet. Cette situation est la marge par rapport à laquelle les changements seront évalués et les comparaisons faites.

Liste du personnel, informations sur la gouvernance et les partenaires Dans la description de la stratégie, vous aurez probablement mentionné le personnel du projet. Vous devriez essayer d'ajouter au moins certaines informations sur le nombre d'employés, leurs qualifications et leurs tâches spécifiques. Des CV peuvent être joints. Les volontaires ou les consultants peuvent aussi faire partie de la liste du personnel, ainsi que le personnel salarié. Si vous vous engagez dans le projet avec un partenaire dont le personnel sera impliqué dans l'élaboration du projet, vous devriez inclure quelques informations sur le personnel-clé impliqué.

Si votre programme est en train d'être élaboré avec une structure partenaire, il est important d'ajouter certaines informations sur cette entité pour expliquer les raisons pour lesquelles elle est utile au projet. Vous pourriez souhaiter inclure les informations suivantes :

Où/quand la structure a été créée ;
Exemples d'activités dans lesquelles la structure est impliquée ;
Ses principales sources de financement ;
Si oui on non vous avez travaillé avec cette structure dans le passé et quand.
Il serait également utile de joindre des copies de documents indiquant que le partenaire est effectivement prêt à s'engager dans ce projet spécifique, ainsi que toute preuve de financement qu'il a déjà reçu, le cas échéant. Enfin, il est important de décrire la gouvernance au sein du projet, surtout s'il est exécuté par deux ou plusieurs structures partenaires.

Comment les décisions sont-elles prises au niveau du projet ?
Est-ce qu'un comité du projet a été convoqué ? Comment et par qui ?
Indiquer qui et quelle structure est responsable de quelles parties du projet ?
Est-ce qu'un Protocole d'Accord (PA) a été signé et exécuté entre deux ou plusieurs groupes ?

3. Budget du projet
Un résumé du budget suivi des coûts administratifs, du programme et financiers séparés doit normalement être soumis aux donateurs. Les organisations doivent présenter les documents suivants :

Un budget global de la structure (qui inclut tous les coûts administratifs, du programme et financiers de votre structure) pour chaque année à financer, en plus du budget que vous demandez à un donateur de financer.
Une indication des postes du budget à financer par chaque donateur sollicité par votre structure.
De manière générale, les budgets doivent être élaborés à partir du terrain, sur la base des buts et objectifs de votre structure et de la méthodologie envisagée. Ainsi en planifiant votre budget, il est souhaitable d'étudier attentivement vos buts et objectifs afin de déterminer le niveau d'activité dans le programme et les méthodes que vous allez utiliser pour les atteindre.

Votre liste des postes du budget et les calculs que vous avez effectués pour arriver au montant final pour chaque poste devraient être résumés sur des feuilles de calcul. Vous devriez les soumettre comme annexes du budget et les garder pour vous rappeler comment les chiffres ont été obtenus. Ces feuilles de calcul peuvent être utiles dans la poursuite du projet et dans vos discussions avec les bailleurs. Ces notes constituent aussi un précieux outil pour le suivi du projet une fois qu'il se trouve en phase d'exécution et pour les rapports à la fin de la subvention. Si votre projet est prévu durer plus d'un an, vous devez inclure un budget aussi détaillé que possible pour toute la durée du projet année après année. Il n'est pas nécessaire pour votre partenaire de soumettre un budget détaillé poste par poste, mais vous devez indiquer, de manière générale, les coûts qui devront être couverts par la contribution de votre partenaire au projet.

4. Conclusion
Chaque projet doit comporter un ou deux paragraphes en guise de conclusion. Il s'agit d'une bonne place pour attirer l'attention sur l'avenir, à la fin de la subvention. Cette section est aussi le lieu de lancer un appel définitif pour votre projet.